Баранов А. В., инженер-технолог,
Белорусский государственный
технологический университет
Методика управления производством и мотивации сотрудников, разработанная Джеком Уэлчем, вывела компанию General Electric в начале 2000‑х гг. в лидеры рынка, позволила ей стать крупнейшей компанией в мире и оставаться таковой до наших дней.
Думаю, каждый руководитель сталкивался в своей жизни с такими ситуациями, когда ему очень хочется что-то поменять в работе своей компании, что-то изменить в ней, но он не знает, с чего начать, какой стратегический курс выбрать. Когда видит, что компания развивается не так, как он задумывал, когда множество потенциальных возможностей не используются, когда вроде бы все методы мотивации сотрудников исчерпаны, а ожидаемого результата всё нет.
Обыватели часто разделяют руководителей по принципу — этот умеет руководить, а этот нет. Так что же такое «умение руководить» коллективом, крупной компанией или малым производством, в чем суть управления, можно ли этому научиться или это дар, дающийся свыше? Отвечая на эти вопросы, мы становимся на зыбкую почву абстрактных идей и философских теорий. Здесь, как и во многих сложных вещах, на наш взгляд, необходимо обратиться к истории, опыту предыдущих поколений и успешных компаний.
Этой статьей наш журнал начинает цикл статей об искусстве управления компанией, методах и тактиках её развития, управления персоналом, повышения рентабельности, культуры производства и качества выпускаемой продукции, внедренными и функционирующими на реальных предприятиях.
Для начала необходимо поставить цель — для чего работает ваша компания, чего вы хотите добиться. Сразу оговоримся, цель следует ставить как можно более амбициозную, такую, которая давала бы стимул к развитию вашего бизнеса на многие годы и десятилетия вперед. Только так, ставя амбициозные цели и достигая их, путем постепенного расчленения долгого пути к ней на небольшие отрезки, можно добиться желаемых результатов. Так считал один из наиболее успешных руководителей XX века, генеральный директор компании General Electric (GE) в 1981–2001 гг. Джек Уэлч.
Когда Дж. Уэлч занял пост председателя и генерального директора GE, годовой объем продаж компании составлял 25 миллиардов долларов, а общий доход — 1,5 миллиарда долларов в год. В 2000 г., то есть за год до того, как Уэлч ушел в отставку, объем продаж компании достиг 129,9 миллиардов долларов, а прибыль составила 12,7 миллиардов долларов в год. Это позволило ей стать одной из самых крупных транснациональных компаний в мире.
Можно ли идеи и практики столь крупной компании трансформировать на более мелкие, малые фирмы? Наш ответ: можно и нужно. Тем более, что в своей работе Джек Уэлч всегда стремился и добивался того, чтобы его огромная компания работала по принципу малых фирм. Именно малые компании Уэлч считал основными конкурентами GE, теми, у кого она должна учиться. Но обо всём по порядку.
Вступив в права генерального директора, Джек Уэлч отметил: «Я видел, что разработка многих направлений компании стоит на месте, будто пребывая в летаргическом сне… В то время миром американского бизнеса правила бюрократия. Бюрократический способ управления, возможно, был приемлем в прошлом, но время шло, и ситуация менялась. Изменения происходили так стремительно, что руководители и владельцы предприятий не успевали под них подстраиваться».
Что же решил изменить Дж. Уэлч и каким образом? Ответом на происходящие в мире изменения явилось внедрение в работу GE новой стратегии. Он поставил цель — компания должна демонстрировать высшие стандарты качества и быть постоянным лидером на рынке, занимая в крайнем случае второе место во всех многочисленных сферах своей деятельности (медицинская техника, электрооборудование, авиация, финансы и др.).
