Необходимо помнить о том, что залог успеха любого бизнеса — постоянное развитие
Баранов А. В., инженер-технолог,
Белорусский государственный
технологическийуниверситет
В современном мире конкурентная борьба между компаниями и даже государствами обострена до предела. Кризис перепроизводства то и дело приводит к обрушению мировой экономики. В таких реалиях очень важно не просто производить продукт, востребованный на рынке, но делать это максимально быстро и с минимальными издержками. Одним из инструментов для достижения этой цели является принцип «бережливого производства», или Lean-технологии. Как и во многих других методиках развития бизнеса, в ней очень много говорится о том, что надо сделать, но не дается ответ на вопрос, как это сделать. В данной статье мы коснемся именно практических вопросов внедрения указанной бизнес-концепции
История технологии «бережливого производства» насчитывает уже несколько десятилетий. Родилась она в стенах японской автомобилестроительной корпорации Toyota, которая за весьма короткие строки в середине 80-х годов XX века смогла отвоевать значительную часть американского рынка легковых автомобилей. Этого удалось добиться благодаря переходу к работе в новой экономической формации, основными чертами которой были: командная работа, интенсивный открытый обмен информацией, эффективное использование ресурсов, исключение потерь и непрерывное совершенствование.
Тем не менее, очень часто систему Lean воспринимают как исключительно новую и не вполне применимую для наших реалий технологию. Часто говорят, что только японские работники, привыкшие к монотонной деятельности и послушанию, способны освоить работу по технологиям Lean: ритмичную, точную, основанную на командном взаимодействии. И при этом еще и лично участвовать в постоянном улучшении каждого процесса, каждого рабочего места.
На наш взгляд, такая позиция объясняется, во-первых, недостатком знаний о методах внедрения данной модели производства и её практическом использовании, и, во-вторых, недоверием ко всему новому. Что же лежит в основе бизнес-модели «бережливого производства»?
Суть новой возникшей экономической формации заключается в переходе от массового серийного производства к бережливому изготовлению продукции, то есть к процессу, нацеленному на выполнение конкретных заказов и желаний клиента при минимуме времени и инвестиций на разработку и выпуск продукции. Достигается это посредством внедрения в производство и управление компанией пяти основных принципов:
Определить ценность продукта. Создание ценности определенного продукта или услуги с учетом требований потребителя. В основу этого принципа положена идея о том, что именно потребитель определяет, насколько ценна для него ваша продукция, поэтому компании при производстве должны ориентироваться, прежде всего, на потребителя: узнать, что для него наиболее важно, какие качества продукции он выделяет, каковы, на его взгляд, должны быть характеристики продукции. Думать, прежде всего, об удовлетворении потребностей клиента и увеличении ценности продукта в его глазах, а не об эффективности загрузки производства, снижении себестоимости и т. д.
Определить поток создания ценности продукции. Любая продукция проходит через три этапа жизненого цикла: разработка проекта, принятие заказа и составление графика поставки, производство. Все три описанных этапа создания продукта должны быть изучены и проанализированы на предмет действий, не создающих ценность, которые можно немедленно исключить из процесса. В данном случае очень важна открытость и обмен информацией между всеми подразделениями компании.
Обеспечить непрерывное течение потока создания ценности продукта. Ни для кого не секрет, что на большинстве предприятий широко укоренился метод производства продукции партиями. При данном подходе материал проходит обработку, последовательно группируясь и обрабатываясь большими партиями, что хорошо с точки зрения 100 % загрузки высокопроизводительного мощного оборудования. В бизнес-стратегии «бережливого производства» применяется противоположный метод, суть которого заключается в обеспечении как можно более равномерного непрерывного процесса производства продукции, в т. ч. и за счет использования менее мощного, но более гибкого оборудования, время перенастройки которого минимально и для которого возможна реализация практически непрерывного процесса производства изделий. Данный подход приводит к увеличению производительности и к сокращению времени производства товаров. А это, в свою очередь, ведет к скорейшему удовлетворению спроса покупателей.
Позволить потребителю «вытягивать» продукт. Данный принцип вытекает из 3‑го принципа «бережливого производства»: когда сформирован непрерывный поток изготовления продукта, появляется возможность прислушиваться к потребителю и делать то, что ему нужно. Это означает, что вы позволяете потребителю как бы «вытягивать» продукт из ваших рук тогда, когда ему это требуется, вместо того, чтобы подсовывать ему то, что у вас сейчас производится или лежит на складе. Потребительский спрос значительно стабилизируется тогда, когда потребители знают, что могут получить нужный товар немедленно, а также когда производитель перестает устраивать периодические распродажи для того, чтобы избавиться от никому не нужных товаров.
Стремиться к совершенству. Как только организация научится правильно определять ценность, видеть весь поток создания ценности, непрерывно добавлять ценность в продукт на каждом этапе потока и позволит потребителю «вытягивать» ценность из организации, произойдет кое-что интересное. Все участники процесса поймут, что процесс улучшения бесконечен. Можно сколько угодно уменьшать трудозатраты, время, производственные площади, себестоимость и число ошибок, при этом создавая продукт, который всё больше и больше будет приближаться к тому, что действительно нужно потребителю.
Как видим, общие положения концепции «бережливого производства» основываются на клиентоориентированности предприятия путем выполнения заказов в наименьшие сроки и с минимальными издержками. Как же реализовать данные принципы на практике? С чего начать? Начинать, конечно же, необходимо с определения ценности продукта для клиента. Следует выяснить путем непосредственного общения, проведения опросов, исследований и т. п., что именно клиент хотел бы получить от выпускаемого вами продукта и каким, наиболее удобным для него, образом. Данная задача не так проста, как кажется на первый взгляд, и сочетает в себе как статистическую обработку результатов исследований, так и их техническую интерпретацию, ведь зачастую и сами клиенты не всегда понимают, что хотят видеть в приобретаемом продукте.
После того, как ценность продукта определена, необходимо браться за выстраивание всей производственной цепочки в поточную линию. Для этого сначала следует разбить существующий процесс на операции и проанализировать на предмет возможности сокращения времени между операциями, перестройки оборудования, трудозатрат, затрат материалов и т. д. В данном случае иногда даже простой анализ позволяет выявить значительные ниши для экономии.
От вас потребуются усилия для описания и формализации существующих операций, определение важнейших характеристик процесса, а именно: производительность, время переналадки, выход продукции, расход материалов, трудозатраты и др. Потому что так же, как невозможно управлять тем, что нельзя контролировать, невозможно изменить и довести до совершенства действия, требуемые для создания продукта, который невозможно четко описать и проанализировать. Степень детализации вы должны определить сами, на первых порах советуем выбрать как можно более грубую степень детализации, дабы не увязнуть в данной работе надолго.
После этого необходимо начинать устранять наиболее очевидные действия, не создающие ценности для потребителя: межоперационное хранение, транспортировку и ожидание между операциями, лишние операции, потери материалов.
Затем следует максимально сократить время переналадок оборудования и убрать невынужденные потери времени на выполнение операции.
Типичное рабочее место слесаря
В данном случае будет полезен такой инструмент, как система 5 С. Эта система предполагает выполнение пяти правил для оптимальной организации рабочей зоны:
В действительности, если посмотреть на подавляющее большинство рабочих мест, то можно увидеть там массу ненужных в данный момент инструментов и материалов, либо эти инструменты будут расположены хаотично.
Каждый раз рабочему приходится тратить время на поиск нужной вещи, а после её использования тратить время на то, чтобы положить её на место, в котором она не мешала бы работе. Данная картина часто встречается на предприятиях разных форм собственности и масштабов производства.
Эту проблему необходимо решать. Реализуется это путем определения мест хранения средств и материалов труда в строго определенных точках пространства, при этом эти места должно быть максимально удобными.
Расстановка оборудования в производственном цехе должна быть осуществлена в строгом соответствии с технологическими потоками, участок должен быть поделен на зоны.
Рабочее место сварщика, обустроенное
по системе 5 С на предприятии Компо
Общая культура производства чрезвычайно важна. Следует прямо заявить, что внедрение принципов 5 С возможно только после того, как наведен элементарный порядок на участке, убраны все ненужные и невостребованные инструменты, полуфабрикаты, мусор и т. п.
Во время осуществления всех этих преобразований вам следует установить внутренние «правила игры» и определенные стандарты: «как должно быть». Человеческая психика устроена таким образом, что визуальный пример часто бывает эффективнее тысячи слов и увещеваний. Поэтому необходима элементарная программа обучения всех и каждого новым принципам производства. В ходе такой работы важно выявлять «лидеров» обучения и поощрять их. Здесь стоит отметить, что в ходе внедрения вы, конечно же, столкнетесь с противодействием, и зачастую наиболее ожесточенное сопротивление новой системе будут оказывать наиболее опытные работники и передовики производства. Здесь готовых рецептов нет, и в каждом случае необходимо искать индивидуальный подход к людям, в том числе и меняя их мотивацию путем корректировки размера и способа получения вознаграждения за труд, премий и т. д.
Надо сказать, что «бережливое производство» и внесение изменений в систему управления предприятием может быть сложным и бесконечным. Сложным потому, что для перехода к новому типу производства предстоит изменить, по крайней мере, две вещи, которые на самом деле очень трудно поддаются переменам: менеджмент и ментальность. А бесконечность этого пути проистекает из постоянного совершенствования и нескончаемых улучшений, которые необходимы для выживания в современных условиях.
Этой статьей наш журнал продолжает знакомить вас с различными способами управления производством. Как и любая модель, эта имеет допущения и узкие места, однако изучение и применение передового мирового опыта абсолютно необходимо в теперешних условиях экономической турбулентности. Необходимо помнить о том, что залог успеха любого бизнеса — постоянное развитие.
